Senior i vadestedet

Af Peter Holst

Kompetencer og kvalifikationer
kompetencer er kvalifikationer (viden) i spil. Kompetencebegrebet er derfor mere dynamisk, det fortæller om, hvordan vi kan omsætte viden til noget brugbart for samfundet.

Tidligere erhvervede man et sæt kvalifikationer som man omsatte til kompetencer en gang for alle. Når seminaristen teoretisk havde lært et par sprog, lidt naturfag, matematik og lidt teoretisk pædagogik – og derefter havde øvet sig i et par år på uskyldige børn – kunne hun undervise. Hun havde erhvervet kompetencen, og den ville hun derefter kunne bruge resten af livet uden at skulle ændre på den. Når bødkeren havde fået sit svendebrev og arbejdet nogle år som svend, lå hans kompetencer fast, han kunne lave kar og tønder, vurdere træet osv.

Men sådan er det ikke i dag. Viden forældes, kvalifikationer forældes – og dermed også faglige kompetencer, så i dag skal kompetencer fornys på grundlag af ny viden. Man skal altså i dag både kunne fange an med ny viden og med nye måder at behandle viden på.

Kvalifikationer er naturligvis strengt nødvendige også i dag. Gerne på ekspertniveau. Halv-studerede røvere ønsker de færreste trods alt at gøre brug af. Der skal være bund i viden. Der skal også være kompetencer til at omsætte viden og kvalifikationerne til faglige kompetencer. Direktøren skal følge med i f.eks. udviklingen på aktiemarkedet, i de nye teorier om hvordan det bevæger sig, og han skal kunne træffe beslutninger på det grundlag. Det synes banalt, men er det ikke altid.

Ved siden af de faglige kompetencer er de sociale og de personlige kompetencer vokset frem i virksomhedernes bevidsthed og i samfundsbevidstheden i øvrigt. De er mere konstante og gennemgående end faglige kompetencer.

Man vil gerne sikre sig, at mennesker med store faglige kompetencer kan samarbejde og lære fra sig, kan begå sig i det komplicerede sociale samspil, som moderne virksomhed er. Hvis ikke bliver der problemer i produktionen, som alt andet lige bliver stadig mere demokratisk, hvorfor de sociale kompetencer i dag er langt mere betydningsfulde end tidligere.

Samtidig med at samarbejdet i arbejds-processerne kompliceres skal den enkelte medarbejder i stigende grad tage ansvar for større og større dele af udformningen af deres eget arbejde. Derfor er det blevet klart, at de skal besidde en række personlige kom-petencer, såsom at kunne planlægge, prioritere, fokusere, strukturere, gennemføre osv.

Dertil kommer at der i de kommende år vil blive sat yderligere fokus på læringskompetencerne eller tilegnelseskompetencer. Skal medarbej-derne hele tiden lære nyt, skal de kunne omstille sig, ja, så må de kunne lære og modtage undervisning – de skal besidde læringskompetencer.

I mit arbejde som konsulent har jeg samlet mig viden om kompetenceniveauet hos ledende medarbejdere. Jeg har herigennem dannet mig et billede af, hvor skoen trykker for de forskellige aldersgrupper på arbejdsmarkedet. Og til dels for de to køn. Det er ingen videnskabelig funderet viden, jeg har kun lavet en decideret undersøgelse af kvalitativ karakter, men jeg har samlet erfaringer over 3 år. Disse erfaringer vil jeg gerne dele med andre. Ikke mindst for at sætte fokus på den »smid væk« mentalitet, der har ramt dele af samfundet hvad angår senior medarbejdere.

Sociale og personlige kompetencer
Unge ledende medarbejdere har ofte gode, aktuelle, faglige kompetencer. De unge, er klar over, at viden er flygtig. Og at måder at håndtere viden på er flygtig. Yngre ledende medarbejdere ser deres viden forældes fra dag til dag, men er indstillet på at sådan er det. De ved de skal følge med. Seniorer kan være mere træge. De kan have svært ved at se i øjnene, at deres viden forældes. Det betyder, at unge ledere mere utvunget opdaterer deres faglige viden og udvikler deres faglige kompetencer.

På de sociale kompetencers område synes styrker og svagheder at være jævnt fordelt. De unge synes gode til at sætte grænser, argumentere og inspirere og anspore, mens de ældre er gode til at holde ord og informere. Lige dårlige er de to grupper til at lytte aktivt, være opmærksomme, være tydelige og turde uddelegere/stole på. Der er her en overvægt af mænd der slet ikke besidder disse kompetencer, hvilket er katastrofalt i et moderne lederskab, personligt eller på virksomheds-niveau. Kvinderne på deres side synes at være mere opsat på at skulle kontrollere og have styr på, og det drejer sig både om unge og ældre.

Seniorernes opdragelse og tidlige lærdom slår også igennem omkring de personlige kom-petencer, som nævnt ovenfor. De ældre har lettere ved at planlægge, prioritere og fokusere, strukturere og gennemføre, alene fordi man fik det ind med modermælken. De unge ledere fik i deres opvækst det totalt frie valg, men forældrene lærte dem ikke at prioritere og fokusere, og det at gennemføre blev mindre væsentligt. Man kunne jo altid gøre noget helt andet og i øvrigt kan meget være det samme i morgen.

Læringskompetencer
Det er specielt spændende at se på de to gruppers læringskompetencer for at se om seniorerne er dårligere til at lære nyt, når behovet er erkendt.

Efter min erfaring er seniorer ikke ringere til at lære nyt end unge. Tværtimod! Hvis seniorer vil lære nyt, så kan de det – og de gør det – og de går til stålet!

De læringskompetencer, som seniorerne besidder i rigt mål – fordi de er opdraget til »gammeldags« pligtfølelse, til »livet er ikke lutter lagkage«, »gør din pligt og hæv din løn«, »tage det sure med det søde« – er evnen til at kunne løfte sig selv ved håret. Når de har set nytten af lærdommen, kan de gøre det spændende at lære, selv om det ikke morer dem, de kan træne og kan ville. Det sidste er overordentligt vigtigt. Den asketiske borgerlige opdragelse seniorerne var igennem i 50'erne og begyndelsen af 60'erne satte sine spor. Seniorerne er simpelthen bedre til at sætte sig ned og lære nyt, når de – vel at mærke – har erkendt behovet. På den anden side kan næsten intet drive en senior til at lære nyt, hvis ikke han/hun selv vil.

Det er ikke nødvendigvis ensbetydende med, at andre læringskompetencer, som at kunne generalisere, kombinere og formulere paradoks-er, ikke falder »de gamle« let. I gamle dage lærte man udenad, men man voksede trods alt op i en forandringens verden og satte dér spørgsmål ved verden, som den var. Man gjorde oprør i 60'erne, dvs. satte tingene på hovedet, formulerede paradokserne, reflek-terede over verden og viste en umættelig interesse for det nye og det ukendte. Mange gjorde, naturligvis ikke alle. 

Hvad seniorerne aldrig blev fremragende til var at operere i dilemmaer, hvilket er en overordentlig vigtig læringskompetence. På den anden side er det netop eftertids-generationen, der beskæftiger sig mest med livets modsigelsesfyldte karakter: Seniorer forsøger at leve i en verden af modsætninger mellem moral og lyst, mellem pligt og fornøjelse, netop gennem at ophæve de evige dilemmaer. Efterkrigsgenerationen - ikke mindst kvinderne – søger personlig udvikling og personlig harmoni. Så måske er netop kvinderne ikke så ringe til at operere i dilemmaer.

De unge synes derimod evigt at befinde sig i dilemmasituationer, evindelige valg som de er fremragende til at ophæve. Jeg undres gang på gang over, hvordan de gør, og hvordan de holder til det.

Det der tæller for virksomheden
Kort sagt, besidder seniorerne de allerbedste personlige kompetencer, og deres lærings-kompetencer er så gode, at de – hvis de vil – kan lære hvad de vil. En række opgaver falder altså naturligt for de ældre, og det vil kunne betale sig at sætte dem til det. De hviler på et solidt fagligt fundament, om end man ikke i dag ville bygge faglige fundamenter på den måde, men der kan bygges meget nyt ovenpå.

Man kan konkludere, at i takt med at virksomhederne skiller sig af med ældre medarbejdere, skiller de sig af med kompeten-cer, som er centrale for virksomheden. Det drejer sig om centrale læringskompetencer, det drejer sig om meget centrale personlige kompetencer og enkelte sociale kompetencer.

Det der tæller for den enkelte seniormed-arbejder
Den anden side af problemet er, hvordan seniorerne opfatter deres situation, og hvad de gør ved den. Hvor jeg kommer frem møder jeg for det første en glæde over, at nogen taler om problemet. For det andet møder jeg en overraskelse over »pludselig« at opdage, at man er senior og skal i gang med senkarrieren. For det tredje møder jeg en frustration over, arbejdet man har udført i 20–30 år, og for det fjerde møder jeg en retningsløshed og manglende bevidsthed om, hvor man vil hen i senkarrieren.

Det sidste først: Hvis ikke den enkelte senior gør sig klart, hvad hun vil i resten af sit arbejdsliv, og hvordan dette ønske skal forbindes med det, hun kan, og hvordan hun skal nå fra punkt A til B, så sker der intet ud over, at frustrationerne vokser, og arbejds-giveren begynder at længes efter, at den pågældende medarbejder skal nå pensions-alderen. Den enkelte skal tage sine behov og lyster alvorligt og handle målrettet.

Frustrationen over arbejdet man udfører skal den enkelte senior ikke forveksle med træthed af vedkommendes fag. Man skal arbejde på at filtrere sin faglighed, gøre sig helt klart, hvilke dele man kan lide og fortsat vil være interesseret i. Den enkelte skal også møde andre, der har det på samme måde, således at man kan udveksle frustrationer og ideer, så man kan komme videre. Ofte tror man, at man er alene i verden med trætheden og frustrationen.

Den glæde, der kan komme ud af at møde ligesindede, er ubetalelig, fordi den straks fører til ønske om ny læring. Man inspirerer hinanden. Det er årsagen til de glade smil, jeg møder, når jeg taler om problemstillingen.

Med hensyn til det sidste punkt, så er overraskelsen over at befinde sig i et nyt livsafsnit ikke unaturlig. Ofte opdager vi mennesker sent i livet, at vi ikke er 17 mere, for måske er vi stadig 17 indeni, når vi møder nye mennesker, måske er vores ungdommelige generthed ikke forsvundet med alderen, og måske er børnene vokset i et tempo, vi ikke rigtig fattede. Måske voksede vi op i et firma i voldsom ekspansion, så der sjældent blev tid til refleksion, eller måske krævede arbejdet så meget af os, at vi aldrig satte os ned og reflekterede over, hvordan vi rent faktisk havde det med det, vi gjorde. Det var blevet vaner. Når jeg som udenforstående peger på forandringen, kan den enkelte ofte straks se den.

Konklusion
Der er naturligvis tale om en generalisering, dels omkring kompetencerne og dels omkring virksomhedernes måde at omgås kompetencer på ved at skille sig af med centrale og vigtige, og omkring hvordan den enkelte senior reagerer og handler (eller ikke handler). Men noget vil jeg uddrage som centralt.

Alle parter er tjent med at gøre virksomheder og den enkelte bevidst om, hvad der sker i den fase af arbejdslivet. Alle parter er tjent med, at man bringer seniorer sammen for at hjælpe hinanden med at udvikle senkarrieren. Under uddannelsen er unge sammen, fordi de inspirerer hinanden. Sådan er det også med seniorer.

Jeg har en begrundet mistanke om, at seniorer ikke nødvendigvis fortsat ønsker at bestemme en hel masse. De vil bestemme over eget liv og karriere, men en vis tilbagetrukkethed i forhold til magt synes at være en tendens. Indflydelse vil de gerne have, ja det er vigtigt for mange, at de kan finde områder, hvor de kan øse af deres erfaringer og deres mere langmodige og tålmodige tilgang til arbejdslivet. Dette vil seniorer gerne give videre.

Til gengæld kan de unge puste nyt liv og nye perspektiver i ældre medarbejdere. Jeg tænker: Lad de unge sejle skibet, og lad de ældre være ballasten. Bevar kompetencer og plej omgang med seniorerne, ikke mindst fordi de er vigtige kulturelle ressourcer, ikke bare for virksomheden, men for samfundet.